Mønstre i organisationer

Mønstre i organisationer? Hvis nogen mener at se mønstre i en organisation, vil det være et udtryk for, hvorledes vedkommende har lært at give form og betydning. Mønstre skabes hos iagttageren igennem sin iagttagelse. Organisationer eksisterer ikke som mønstre, men som kontinuerlig forandring og læring.

Systemisk teori

Da jeg for snart 40 år siden stiftede bekendtskab med systemisk teori for første gang, blev det et møde som om noget, har præget mit liv.

For den læser, der ikke føler sig helt fortrolig med “systemteori”, så peger den overskrift forenklet beskrevet på: “Videnskaben om livet og det levende”. Kort sagt: “Hvad er det så gør liv “levende”, og hvordan opretholder dette “liv” sig selv” – af sig selv?.

Det siger sig selv, at denne disciplin trækker på stort set al anden videnskab. Den forener naturvidenskaberne, biologi, medicin med socialvidenskaber, datalogi, kommunikations- og erkendelsesteori.

Det, vi i dag kalder for “økologi”, har f.eks. meget at takke den systemiske tankegang og -forskning for.

Systemisk ledelse

Indenfor ledelse, styring og organisationsteori har den også sat tydelige aftryk, og der er meget mere at hente.

En organisation vil systemisk betragtet fungere som en levende organisme. Den opretholdes af kommunikation i bred forstand. Dvs. interaktion og spontan skabelse af information som både opstår af- og i bevægelse og simultant inviterer til impulsiv handlen.

En traditionel opfattelse af organisationer – om det er som celler i en krop, eller i et virksomheds perspektiv – antager, at disse består af elementer, enheder eller medlemmer, der kommunikerer med hinanden som et indviklet netværk, hvor der “sendes og modtages” information.

Systemisk set hverken sendes eller modtages der information. Der genereres “forskelle”, som “forstyrrer” eller “inviterer” den samlede organisme til at bevæge sig på en måde så den opretholder sig selv bedst muligt i live i de omgivelser, den såvel selv er medskabende i – og er skabt af.

I princippet kan den ikke adskilles “fra” sine omgivelser uden øjeblikkeligt at ændre sig i forhold til den forandring. Bare det at iagttage den vil få den til at bevæge sig anderledes.

Organisationer lærer

Frem for alt formår den at lære. Det udvikler det, vi kalder for “kompetence”. En evne til at gøre det nødvendige og mest nyttige i forhold til at overleve i kontinuerlig, foranderlig, kontekst og omgivelser.

Vi lærer godt igennem leg

Måden den gør det på sker bedst igennem leg. Ved at spejle og “gøre som om”, afprøve og forsøge, kopier, erfare og gentage spontant og impulsivt. Som livet opstår legen af-sig-selv, når den ikke kontrolleres.

Kommandoen: “leg nu!” virker simpelthen ikke. Det er temmelig tankevækkende, hvis legen virkeligt ER den måde, vi lærer allerbedst på? .. og det tyder neuro-forskning på (Gerald Hüther m.fl.). Det gælder ikke bare for os mennesker men for alle levende organismer.

Mønstre i organisationer?

Jeg kan med mellemrum læse i artikler og reklamer, at organisationer tillægges mønstre: “ Familie mønstre ”, “adfærds- mønstre ” etc.

Systemisk set “findes” sådanne mønstre kun i hovedet på den iagttager, der søger at skabe “orden” for sig. De er ikke “derude”, de skabes “derinde”. Mønstre fungerer som et udtryk for en illusion om regelmæssighed og konstans.

Det, der beskrives som mønstre, fremtræder som øjebliksbilleder af tillært adfærd. De udtrykker kompetence.

Hvad jeg har lært, kan jeg ikke glemme.

Hvis jeg en gang har lært at spise med en ske og har øvet det utallige gange, vil det være fuldstændigt umuligt at glemme det igen.

Selv hvis jeg KUN spiser med gaffel i 30 år derefter, vil jeg øjeblikkeligt i det sekund, jeg præsenteres for en ske igen, vide, hvordan den skal bruges.

Sådan er det med alle tillærte og trænede kompetencer. De KAN ikke “slippes” eller “af-læres”. Det eneste mulige er “at komme ud af træning”

Træn noget andet

Hvordan gør vi så det?

Ved at træne noget andet, end det vi har øvet til mesterlighed.

Vaner kan med andre ord ikke “fjernes”. De kan derimod gøres mindre relevante for organisationens overlevelse. Det kan ske, hvis den kontekst og de omgivelser, den lever i, ændrer sig på en måde, som nødvendiggør, at den intensivt og impulsivt begynder at lære og øve sig på en anden adfærd?

Da de fleste organisationer ikke har trænet at “lege” i mange mange år, vil det støde på manglende forståelse, hvis det pludselig synes aktuelt igen. … Og legen ER nu engang måden at skabe kompetence bedst og hurtigst på.

At afgive kontrol og fremme kreativitet.

Hvad betyder det så “at lege” som voksen? Først og fremmest at afgive kontrol og fremme kreativitet. Det VIL møde megen modstand.

Vi opdrages ind i angst med forventninger om, at vi først skal være gode nok for “at blive til noget”. Af den angst opstår kontrol. Vi måles, vejes og vurderes for vores resultater af mennesker, der er sat “over os” og som ganske ofte ikke har forstand på eller erfaring med vores praksis.

De sidder, hvor de sidder i og med at de skulle være gode til en anden praksis, der kaldes for “ledelse”.

De tænker måske – som de har lært: “At det er resultaterne, der tæller!”?

… Jeg peger på, at det simpelthen altid vil være for sent at se på dem! Ledelse vil handle om at invitere til nyttig adfærd inden “resultatet” af den kendes? Et resultat er simpelthen indlejret i praksis.

Kompetence og evnen til at lære nyt

Vores kompetence og evne til at bevæge os bedst muligt i vores omgivelser hænger uløseligt sammen med vores praksis. Frem for alt med evnen til at “lære nyt” hele tiden… ved at afprøve, fejle, forkaste, reflektere, anerkende og se muligheder uden angst. En sådan undersøgende tilgang til verden og livet er fremmende for lyst. Lyst i bred forstand hæmmes voldsomt eller umuliggøres af “pligt”.

Øge handle-muligheder

Jeg ser, hvordan strategier, mål og målinger i deres natur kommer til at reducere antallet af muligheder, hvor jeg synes, at det må være indlysende, at handle således at antallet af handle-muligheder kontinuerligt vokser?

En meget vigtig begyndelse på en sådan ændring, drejer sig ikke om at få nogen til at se illusoriske mønstre, men om at turde reducere voldsomt i antallet af regler og bureaukrati, og i stedet begynde at “træne”, hvordan vi understøtter ansvarlig handlen, der lever i kompetent frihed?

En anden dialog og refleksion

Det kan ske igennem dialog på tværs om, “HVAD der er vigtigt, og HVAD vi gør ” i forhold til at fremme og løbende udvikle en sund, nyttig praksis?

Til den refleksion hører der naturligvis også, at tage stilling til hvad så beviserne skal være for, at praksis virker – INDEN vi kender resultaterne af den?

Den måde at tænke ledelse og styring på vil være ny for mange, der f.eks. har lært og øvet til hudløshed, at ledelse skulle dreje sig om at opstille og måle “key performance” eller “effektivitet” som f.eks. “at opnå et ønsket resultat med den mindst mulige indsats.”

Læs evt. også: Strategi og daglig praksis

 Link til Gerald Hüther